{"id":10629,"date":"2013-07-11T11:16:00","date_gmt":"2013-07-11T09:16:00","guid":{"rendered":"https:\/\/staging.tsp.at\/2013\/07\/11\/controller-karriere-zahlentalent-reicht-nicht\/"},"modified":"2025-10-21T14:58:51","modified_gmt":"2025-10-21T12:58:51","slug":"controller-karriere-zahlentalent-reicht-nicht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.tsp.at\/en\/2013\/07\/11\/controller-karriere-zahlentalent-reicht-nicht\/","title":{"rendered":"Controller-Karriere: Zahlentalent reicht nicht"},"content":{"rendered":"<article class=\"item\">\n<h2><strong>Horv\u00e1th Akademie liefert aktuelle Kriterien f\u00fcr gezielte Weiterentwicklung<\/strong><\/h2>\n<p>11.07.2013<\/p>\n<\/p>\n<\/p>\n<\/p>\n<\/p>\n<\/p>\n<p>Stuttgart\/Wien\/Z\u00fcrich  \u2013 <strong>Was macht einen guten Controller aus? Reicht es, wenn er Informationen perfekt sammeln und managementgerecht aufbereiten kann? Welche F\u00e4higkeiten und Kompetenzen sind konkret weiterzuentwickeln, um die heutigen Anforderungen in modernen Controlling-Bereichen zu erf\u00fcllen und F\u00fchrungskr\u00e4fte als Sparring-Partner fordern zu k\u00f6nnen? Dieser Frage ist die Horv\u00e1th Akademie in Stuttgart nun im Rahmen einer Studie nachgegangen.<\/strong> <\/p>\n<p class=\"FtxtP\"><strong>Gezielte Entwicklung m\u00f6glich<\/strong><\/p>\n<p class=\"FtxtP\">Der Weiterbildungsanbieter der Management Consultants Horv\u00e1th &amp; Partners weist in der unternehmerischen Praxis vier aufeinander aufbauende Rollenbilder im Controlling-Bereich nach. Prof. Dr. Ronald Gleich, Leiter der Horv\u00e1th Akademie und Studienautor: &#8220;Mit den erstmals definierten und im Detail beschriebenen fachlichen, methodischen, pers\u00f6nlichen und sozialen Kompetenzen f\u00fcr die jeweilige Rolle haben wir wichtige Hebel f\u00fcr die Auswahl und Entwicklung von Controllern gefunden.&#8221;<\/p>\n<p class=\"FtxtP\">Personalabteilung und Controlling-Verantwortliche k\u00f6nnen nun auf Basis des Horv\u00e1th-Kompetenzmodells fundierte Schritte in der Personalentwicklung und -auswahl setzen: von der Ansprache potenzieller Mitarbeiter bis hin zur Verteilung der T\u00e4tigkeitsbereiche und der Beurteilung der Arbeitsleistung einzelner Mitarbeiter. Diese vier Rollenbilder und ihre dazugeh\u00f6renden Kompetenzen wurden in der Studie herausgearbeitet:<\/p>\n<p class=\"FtxtP\"><strong>Der Meister der Zahlen: &#8220;Der Analyst&#8221;<\/strong><\/p>\n<p class=\"FtxtP\">Er tut, was man bis vor kurzem von einem Controller erwartet hat: Betriebswirtschaftliche Informationen sammeln und adressaten- bzw. managementgerecht aufbereiten. Seine Kompetenzen liegen vor allem im fachlichen und methodischen Bereich. Trotzdem ist auch ein gewisses Ma\u00df an Kundenorientierung und Konfliktf\u00e4higkeit notwendig, da die aufbereiteten Informationen ja auch kommuniziert und argumentiert werden m\u00fcssen. Zudem sollte er belastbar sein, da es durch die oft erforderliche rasche Informationsaufbereitung f\u00fcr zeitkritische Entscheidungen zu Stress kommen kann.<\/p>\n<p class=\"FtxtP\"><strong>Das kaufm\u00e4nnische Gewissen: Der &#8220;Kontrolleur&#8221;<\/strong><\/p>\n<p class=\"FtxtP\">Er ist f\u00fcr die \u00dcberpr\u00fcfung der Entscheidungsvorlagen f\u00fcr das Management und die Messung der Zielerreichung bereits getroffener Ma\u00dfnahmen und Strategien zust\u00e4ndig. Im Vergleich zum Analysten braucht er mehr analytische Kompetenz. Besonders wichtig sind auch Gewissenhaftigkeit und Neutralit\u00e4t, da er schlie\u00dflich auch die Leistungen anderer \u00fcberwacht. Genauso gefragt sind Teamorientierung und Kooperation. Ziel der Arbeit des Kontrolleurs ist es ja, Fehlentwicklungen zu analysieren und Verbesserungsvorschl\u00e4ge zu entwickeln. Eine &#8220;Wachhund&#8221;-Mentalit\u00e4t ist dabei nicht gew\u00fcnscht.<\/p>\n<p class=\"FtxtP\"><strong>Die kompetente Beratung: Der &#8220;Business Partner&#8221;<\/strong><\/p>\n<p class=\"FtxtP\">Er fungiert als Sparring Partner des Managements und betrachtet dessen Entscheidungen aus finanzwirtschaftlicher Perspektive. Um sich vom Kontrolleur zum Business Partner weiterzuentwickeln, braucht es vor allem verbesserte pers\u00f6nliche und soziale F\u00e4higkeiten. Au\u00dferdem ben\u00f6tigt der Business Partner umfassendes Wissen \u00fcber die Gesch\u00e4ftsstrategie, die Vision, die Unternehmensziele und -prozesse des Unternehmens. Hohe L\u00f6sungs- und Umsetzungskompetenz f\u00f6rdern dabei die Akzeptanz der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Dazu kommen Proaktivit\u00e4t, Leistungsorientierung und Belastbarkeit. Ein Controller, der sich zum Business Partner entwickeln will, muss auch an seiner F\u00fchrungskompetenz arbeiten.<\/p>\n<p class=\"FtxtP\"><strong>Der pro-aktive Leader: &#8220;Der Change Agent&#8221;<\/strong><\/p>\n<p class=\"FtxtP\">Der Change Agent leitet pro-aktiv und eigenverantwortlich Ver\u00e4nderungsprozesse im Unternehmen ein. Er muss daher fr\u00fchzeitig in alle Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Hinsichtlich seiner Kompetenzen bedeutet das: Er muss sowohl sein Controlling-Fachwissen als auch sein Gesch\u00e4ftsverst\u00e4ndnis im Vergleich zum Business Partner weiter verbessern. Da Ver\u00e4nderungen auch meist mit Widerstand einhergehen, ben\u00f6tigt er au\u00dferdem Gewissenhaftigkeit und Neutralit\u00e4t, ein hohes Ma\u00df an Konfliktf\u00e4higkeit sowie Empathie und Sensitivit\u00e4t. Dazu kommen Teamorientierung und Kooperation.<\/p>\n<p class=\"FtxtP\"><strong>Mehr Eigenverantwortung durch mehr Ausbildung<\/strong><\/p>\n<p class=\"FtxtP\">Alina Lauber, Mitautorin der Studie: &#8220;Die Rolle des Change Agents ist die einzige, die noch nicht ganz in der Praxis angekommen ist. Sie wird in 29 Prozent der von uns befragten Firmen bereits aktiv gelebt, bei weiteren 20 Prozent ist sie zwar definiert, aber noch nicht umgesetzt. Dennoch sind auch die anderen Rollen in Unternehmen weiter sehr relevant. Alle vier Rollen basieren grunds\u00e4tzlich auf den gleichen Kompetenzen, allerdings nehmen die Anforderungen vom Analysten zum Change Agent sukzessive zu. Wir sehen insgesamt, dass der Berufsstand des Controllers in Zukunft deutlich mehr Eigenverantwortung als bisher \u00fcbernimmt und daher auf seine erweiterten T\u00e4tigkeiten auch gut vorbereitet werden muss.&#8221;<\/p>\n<p class=\"FtxtP\"><strong>\u00dcber die Studie<\/strong><\/p>\n<p class=\"FtxtP\">Die Horv\u00e1th-Studie wurde in zwei Etappen realisiert. In einer qualitativen Vorstudie hat die Horv\u00e1th-Akademie Experteninterviews zu den Rollen, Aufgaben und Anforderungen an Controller durchgef\u00fchrt. Die Erkenntnisse daraus konnte sie dann in der Hauptstudie mit insgesamt 114 Studienteilnehmern aus mehrheitlich gro\u00dfen Organisationen weiter vertiefen.<\/p>\n<p class=\"FtxtP\"><strong>\u00dcber die Horv\u00e1th-Akademie<\/strong><\/p>\n<p class=\"FtxtP\">Die Horv\u00e1th Akademie bietet Weiterbildungsangebote f\u00fcr Experten und Manager mit Fokus auf Themen wie Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung. Zu den wichtigsten Angeboten z\u00e4hlen das Zertifikatsprogramm Horv\u00e1th-Controller-Kolleg (HCK) und das Stuttgarter Controller-Forum (SCF). Alle Veranstaltungen verbinden fachliche Expertise aus der Praxis mit State-of-the-Art-Erkenntnissen aus der Wissenschaft. Der didaktische Ansatz reicht von konventionellen bis zu neuen Lernformaten und -inhalten, die stets umsetzungsorientiert vermittelt und nachhaltig im Unternehmen verankert werden.<\/p>\n<p class=\"FtxtP\"><strong>Horv\u00e1th &amp; Partners<\/strong><\/p>\n<p class=\"FtxtP\">Horv\u00e1th &amp; Partners ist eine international t\u00e4tige, unabh\u00e4ngige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen besch\u00e4ftigt mehr als 400 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, \u00d6sterreich, Rum\u00e4nien, der Schweiz, Ungarn und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft im internationalen Beraternetzwerk &#8220;Highland Worldwide&#8221; unterst\u00fctzt die F\u00e4higkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit h\u00f6chster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuf\u00fchren. Die Kernkompetenzen sind Unternehmenssteuerung und Performance-Optimierung &#8211; f\u00fcr das Gesamtunternehmen wie f\u00fcr die Gesch\u00e4fts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen und IT.<\/p>\n<\/article>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Horv\u00e1th Akademie liefert aktuelle Kriterien f\u00fcr gezielte Weiterentwicklung 11.07.2013 Stuttgart\/Wien\/Z\u00fcrich \u2013 Was macht einen guten Controller aus? Reicht es, wenn er Informationen perfekt sammeln und managementgerecht aufbereiten kann? 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